La Comunicación Ausente : Una Oportunidad Cerca de Ti

“La dimensión afectiva es esencial en la gestión de personas. Este artículo, en la perspectiva narrativa del personaje Paco, destaca ese ingrediente en la pertinencia de los sentimientos, que son más extensos y estables (íntimamente amarrados al reconocimiento de aptitudes y de apegos -o intereses-). Los sentimientos, si bien son durativos, aumentan su intensidad afectiva, ganan en concentración y se convierten en pasiones. Se enervan, se cargan. Si en una interacción dada el ritmo del conflicto se acelera entramos al terreno (ya no extenso sino muy intenso) de las emociones.

Frente al lento estado durativo del sentimiento, la emoción (a partir de la aceleración pasional) conduce a una instantaneidad sin duración. Por eso, en situaciones de crisis, hay que tener capacidad de asimilar y gestionar intensidades afectivas fuertes, "golpes" emocionales. Me parece que el artículo pone el dedo en algo neurálgico: hasta qué punto elementos no cuantificables, como son los sentimientos-pasiones-emociones de las personas, en la medida en que son correctamente gestionados, pueden agregar valor a un servicio-producto.”

-Oscar Quesada Macchiavello, Rector Universidad de Lima

En una coyuntura de constantes cambios, con incertidumbre futura es natural asumir escenarios pesimistas, lo interesante de estos procesos que quiero compartir en este artículo, es que he visto en situaciones similares en las que algunos toman ventaja inesperada, algunos que pese a lo difícil de las cosas encuentran como estar un paso adelante. El siguiente relato contiene información de diferentes realidades que aplica a la coyuntura actual a partir del hecho que todo indica que:

"Las empresas enfrentan hoy la redefinición de un viejo paradigma, sólo lo cuantificable es relevante para los negocios. Las estructuras organizacionales están preparadas para actuar dentro de modelos donde predominan los indicadores financieros, la realidad ha revelado un singular hallazgo, la gente es el valor determinante para alcanzar metas y las organizaciones no están preparadas para incorporar este elemento en sus modelos de gestión y desarrollo”.

Cuando Paco asumió su primera Gerencia Financiera había concluido su MBA en una de las mejores universidades locales, y estaba feliz por ello y por ser uno de los ejecutivos de confianza de uno los principales Grupos Empresariales de su país.  Lo único que pasaba por su mente era cómo impresionar a los accionistas de su empresa, el dilema es que en el equipo de finanzas de este grupo empresarial había ejecutivos que provenían de la universidad local con el mayor reconocimiento en la gestión de negocios ( la número 1 ) y todos ellos repetían como un “coro”,  que las decisiones solo se tomaban evaluando  el valor presente de los flujos de libre disposición para el accionista.

Paco aceptaba lo anterior pero sabía que era incompleto. Había visto como el rencor, la obsesión y la venganza arruinaban buenos negocios y este tipo de elementos siempre estaban ausentes en el análisis para la toma de decisiones. Cuando Paco preguntó por cómo incluir los sentimientos de la gente en el análisis, usualmente recibía por respuesta que todo aquello podía clasificarse como externalidades en una “nota” de la hoja de cálculo y que al final del análisis usualmente era ignorada, asumiendo que su impacto en el modelo sería poco material, pero en realidad debido a la dificultad para medir este elemento, se tomaban decisiones ignorando el real impacto en “la gente”.

Cuando habló de mejorar el resultado a través de lo que la gente siente, la respuesta fue sorprendente debía entender que la tarea era elegir a las piezas que más rinden y eliminar al resto, esa era la tarea si quería ser reconocido como un buen gerente.

El dilema de crear valor incluyendo los sentimientos de las personas pasó a segundo plano, aprendió la lección y destacó haciendo “la tarea”, hasta que un día viernes al terminar las labores del día discutió con Ronald, quien era uno de los gerentes con mayor responsabilidad en la compañía, compraba millones de dólares en insumos cada mes. Paco había encontrado la forma de mejorar los ratios de compras solo debía lograr que Ronald fuerce al proveedor. No se pusieron de acuerdo y la discusión terminó mal. Ronald falleció de un ataque cardíaco.

Esto cambió la vida de Paco y nos permite revisar si tiene sentido el dilema de la búsqueda de resultados a toda costa. “Todo es válido  por el resultado,  siempre que la Ley lo permita”.

Javier es otro personaje que nos mostrará el otro lado de esta historia, su empresa Liderman, venía creciendo a niveles sorprendentes en los últimos años, su modelo basado en escuchar y escuchar a la gente había generado este crecimiento, él tomaba las decisiones más importantes de la compañía después de haber analizado con  detenimiento lo que escucho en las constantes conversaciones con sus propios trabajadores. El problema fue que  ya no podía manejar este crecimiento pues se basaba  en estar personalmente en contacto con su gente y con una empresa de más de 3,000 personas esto ya era imposible. Si repasamos lo anterior tuvimos una crisis con Paco, por la búsqueda de resultados a cualquier precio y ahora veíamos otra crisis con Javier, una  crisis por crecimiento, pero esta última se creó por la adecuada toma de decisiones a partir de  lo que la gente siente.

Un encuentro casual en un aeropuerto donde ambos perdieron el vuelo por mal tiempo les permitió encontrar áreas comunes y complementarias quedó claro después de horas sin más que conversar que sobre sus dudas,  que si alguien logra incluir los sentimientos de la gente en un modelo de negocio sostenible, tendría la clave para enfrentar con ventaja cualquier escenario. Lo anterior derivó en que Paco comenzó a trabajar para Javier con entusiasmo pero al mismo tiempo con mucha confusión pues había implícito un misterio, nadie había sido capaz de entender y replicar “ La nueva mano invisible de Javier”. 

Buscando la respuesta en la Universidad, Paco se matriculó como alumno en un Diplomado sobre Desarrollo Sostenible. Su meta era  estructurar un modelo de toma de decisiones basado en sentimientos pero cuyo resultado muestra el impacto en el valor de la compañía, pues las personas tenemos límites naturales que frenan el desarrollo de las empresas y  esto afectará el futuro de la empresa.

La primera etapa pasó por buscar qué había logrado el mundo académico para esta difícil tarea. Encontramos algunos intentos complejos pero incompletos y cuyos resultados no se acercaban a lo que buscaba, era necesaria una herramienta simple para facilitar su uso a todo nivel, además debía ser capaz de capturar la esencia de las personas y grupos de interés midiendo lo que es el valor relevante para ellos y garantizar la factibilidad de poder tomar muestras representativas en el tiempo.

Encontró el trabajo de H.F. Marthins quien logró aplicar, en Brasil, la Matriz de Poder de Mitchell, Angle y Wood (1997). Con esta herramienta los autores proponían cómo medir el poder relativo que los stakeholders poseen en determinado momento y en determinado territorio. Al unir este trabajo con el de Fred Reichheld (NPS) pudo realizar ensayos preliminares para determinar el impacto de los sentimientos en el valor de la empresa.

En los últimos tres años con la ayuda de una universidad local  logró explicar lo que antes solo el talento entendía y, lo que es mejor, poder proyectar el impacto en el valor de la compañía de cada iniciativa que incorpore a la propia gente a través de una comunicación eficaz.

Cuando la Universidad  Esan invitó a Paco a dictar un curso de indicadores de RSE  se sintió muy halagado pero al mismo tiempo preocupado; explicar la idea de creación de valor compartido debía pasar inevitablemente por el valor presente neto (VPN) de cada decisión. Después de los primeros minutos de exposición no le quedó duda que estaba hablando en otro idioma ( fue visible el problema de comunicación, fuente del problema)  a un grupo de profesionales en sociología, antropología, comunicaciones, abogados y otros afines. La dificultad es que estas personas determinan la orientación de inversiones millonarias en RSE dentro del sector de industrias extractivas y el énfasis de su esfuerzo estaba dentro del área de las ciencias sociales y el excel era una herramienta ausente. En realidad fue visible que la ausencia de una buena comunicación era la fuente de muchos problemas, simplemente los interlocutores para la toma de decisiones hablaban en diferentes idiomas.

Después del primer año de dictar este curso,  invitaron a Paco a una provincia remota donde la industria extractiva está muy afectada por conflictos sociales. Allí le esperaba un grupo de veinte profesionales que querían escuchar nuevas ideas pues muchas inversiones han debido detenerse por la falta de una buena comunicación. Cuando pasaba la lista de participantes, esperaba lo usual, oír «presente» o el silencio del ausente, cuando, de repente, alguien respondió a la lista diciendo «secuestrado». Cuando le explicaron a Paco qué pasaba con esta participante comprendió que había mucho que aprender de la realidad antes de sugerir ninguna teoría. La empresa para la que este participante trabajaba había decidido, hacía algunos años, «crear valor» en la comunidad. Firmó un contrato de suministro de maquinaria pesada con el comunero que les pareció más afin a la empresa. Como era de esperar, este comunero jamás había trabajado en tema parecido o al menos trabajado con alguna aproximación al mundo de contratos, ingresos, costos, gastos, inversiones o tributos, alguien de la empresa solo le dijo: «Firma este papel y nosotros te haremos empresario». Lo que alguien de la empresa había diseñado era un contrato a través del cual un banco financiaría la compra de la maquinaria, la propia empresa pondría el operador y el comunero solo debía cobrar a fin de mes sus ingresos netos y administrar el futuro para mantener el servicio dentro del estándar requerido. Años después, este buen comunero se convirtió en un comunero con recursos, pero simultáneamente se convirtió en un proveedor hostil; con poder económico, exigía más contratos o levantaría a la comunidad en contra de la empresa. El punto es que esta mala relación había derivado en un desacuerdo violento y el secuestro de nuestro participante. La pregunta es qué elemento estuvo ausente en el proceso de toma de decisiones que sería lo aconsejable en el futuro inmediato para no repetir estos errores.

Un día de Paco en otra mina. Lo que parecía un día de rutina cambió cuando recibimos en la garita de vigilancia una llamada que reportaba un incendio provocado por los pobladores en las cercanías de la mina, nadie conocía el origen del problema pero nada bueno se podía esperar.

De pronto y sin anuncio previo, se presentó el Teniente Gobernador exigiendo que el Superintendente de la mina lo atendiera, a él y a sus veinte acompañantes. El Liderman de garita (Guardia de seguridad )  le informó que el Superintendente no estaba en mina y que informaría de su presencia para que un representante lo atendiera. Esto pareció enfurecer al Teniente Gobernador quien, levantando la voz, exigió la presencia inmediata del Superintendente. Liderman sabía que era imposible atender su pedido pero su experiencia le permitió mantener la calma y manejar la situación.

Siguiendo su protocolo para estos casos, llamó al funcionario a cargo para estas situaciones, la sorpresa fue escuchar que estaba ocupado y que mejor llame al siguiente funcionario de su protocolo para emergencias. Rápidamente el Liderman realizó la llamada y recibió otra respuesta evasiva. Cuando estaba en la tercera llamada sin respuesta, se encendió la alarma de tormenta eléctrica: Teníamos al Teniente Gobernador gritando, a los funcionarios ocupados y una tormenta eléctrica  en camino… El Lideman no perdió la calma, con suavidad pero con energía logró que finalmente un funcionario atienda a los pobladores. Antes se aseguró que la tormenta lo permitiera y con astucia registró los tiempos de cada evento y la hora de cada llamada…esto evita problemas futuros.
Como los pobladores no recibieron la respuesta que esperaban, se retiraron unos cien metros de la garita y tomaron la carretera y comenzaron a lanzar piedras a los vehículos que pretendían salir o entrar a la mina. Estábamos viviendo una situación que nadie entendería, un lugar donde la lógica empresarial no aplica. La cosa empeoró cuando el Jefe de Seguridad solicitó que la Policía atendiera el problema.

Cinco miembros de la Policía intentaron persuadir a los pobladores; para sorpresa de todos, aparecieron más pobladores con piedras en la ladera del cerro, era una emboscada deliberadamente preparada. Armas de los Policías contra piedras de los pobladores no es una buena idea y menos cuando son cinco contra quién sabe cuántos y con la altura en dominio de los pobladores. Como era de esperar, el «repliegue» fue la única alternativa. Luego se redefinió la estrategia, se solicitó la presencia de más Policías, se dominó la altura y finalmente los pobladores se retiraron.

Luego nos enteramos que lo que quería el Teniente Gobernador era más puestos de trabajo, el dilema es que la mina no tenía vacantes. La realidad es que la tasa de desempleo ha aumentado bruscamente por temas políticos y esto reduce las posibilidades de empleo.

Ideas para compartir.

La razón es superada por los sentimientos en muchos casos, solo el trabajar de manera asertiva antes de la crisis permitirá a la empresa alcanzar sus objetivos. Lo sorprendente es que los resultados alcanzados por algunas empresas son satisfactorios en este campo, mientras que simultáneamente, otras tienen resultados que retrasan de manera significativa sus procesos de creación de valor, todo en el mismo escenario.

Lo interesante de este proceso es cómo lograr que organizaciones diseñadas para tomar decisiones por el valor presente neto de cada alternativa, encuentren la lógica de un mundo donde los sentimientos se sobreponen a la razón.

Cuando comenzamos a hacer cosas distintas en temas de gestión de personas nos llamaron locos, claro que aquellos que nos gritaban, no escuchaban la «música» nos decía Javier Calvo Pérez Socio Fundador de Liderman. La diferencia la crea lo que llamaremos Conexión Emocional Personal (CEP).

Si buscas cómo replicar este proceso puedo comentar que primero necesitas tiempo y paciencia, pero sobre todo claridad y determinación de adonde quieres llegar. Tratamos de estructurar una fórmula para facilitar la comprensión de este proceso y determinamos que el primer paso era crear un equipo de ejecutivos que cambie su forma de actuar en la empresa y decidan “mantenerse accesible siempre para su gente”. En este proceso recibirás respuestas como “eso sería un quilombo”como nos dijeron la semana pasada en una nueva empresa del Grupo, un país vecino. Estoy convencido de que quien dé el primer paso sobre “ Accesibilidad ” habrá avanzado en este proceso. Pero como es natural no será suficiente. Necesitas Tecnología si quieres mantener en tiempo real una conexión efectiva, sabemos que hoy es eso posible y lo he visto operar con resultados sorprendentes ( una radio en vivo, redes sociales “vivas” las 24 horas, con  gente a dedicación exclusiva de estas y sobretodo Ejecutivos con la actitud apropiada para este cambio).

Pero falta algo en nuestra fórmula, el sentido de “ Trascendencia “, descubrimos a través de una conferencia de Chip Conley que lo que hacía que la fórmula generé resultados (CEP) era que el equipo tenga visibilidad de los cambios trascendentes, en el caso de Liderman fue visible que hacer que personas sin oportunidad tengas expectativas ciertas de mediano plazo para crecer como personas y como trabajador, esto generó el resultado que esperábamos en nuestra ecuación.

Nos tocó vivir, en los últimos años, una serie de aciertos en decisiones de este tipo al ver cómo el equipo y luego la compañía completa y luego el sector comenzaban a creer en una forma distinta de hacer empresa. La clave está en «escuchar la música».

Si a estas alturas ya capté tu atención, es hora del relato de las ̈zapatillas ̈. Estaba estudiando mi MBA cuando llegó a mis manos un texto inesperado, en él se presentaba el dilema que debieron enfrentar los presidentes de dos grandes empresas. Ellos estaban a punto de caer en una guerra de precios en un sector donde las ganancias habían sido tradicionalmente muy buenas, se trataba del CEO de AAA y el CEO de BBB. El tema es que antes de entrar a la guerra de precios, AAA propuso un viaje de cacería a África. Su argumento fue que si llegaban a conocerse mejor, sería más fácil llegar a acuerdos en el tema empresarial. Le propuso no tocar temas de empresa durante el viaje, solo conocerse como personas. Parecía razonable la propuesta y el CEO de BBB aceptó. Estando ya en África con varias horas cargando el atuendo de cazadores sin resultado alguno, decidieron parar a la sombra de un árbol en un arroyo. Todo parecía perfecto y decidieron quitarse las botas, cuando apareció un león hambriento que vio en ellos su almuerzo. Después de unos segundos de pánico, el CEO de AAA comenzó a ponerse unas “zapatillas” que traía en su mochila con especial cuidado para no estimular la agresión del león. El CEO de BBB  le dijo: «Pero qué ingenuo eres, jamás correrás más que el león», a lo que el CEO de AAA respondió: «Claro, más que el león jamás, pero más que tú sí». El resto es historia.

Recordé este relato cuando me preguntaron cómo enfrentar los cambios esperados para la coyuntura 2016/2017, mi respuesta es que si corres más que tu competencia, seguramente te irá bien y quién sabe, a partir de estos cambios algunos podrán consolidar su ventaja competitiva, posicionándose con algún elemento diferenciador. En nuestro caso, es la música que escuchamos cuando tratamos temas de Comunicación Eficaz.

Cuando se logra un equipo capaz de ¨escuchar la música ¨, estarás listo para tratar con éxito estos temas. Nuestra propuesta es mirar más allá de lo evidente y decidir después de establecer de manera auténtica una conexión emocional personal. La probabilidad de acierto después de incorporar estos elementos en nuestra empresa, es alta.

Les puedo confirmar que llega el momento en el que aparece la adrenalina que retroalimenta estos procesos. Cuando logras que un grupo de fanáticos crea en el proceso y contagia al resto, cuando el mercado te premia por la reputación alcanzada, cuando todos sonríen, cuando el valor presente neto será solo una herramienta para el capítulo final en la junta de accionistas, en ese momento habrás respondido los dilemas inmediatos pero, sobre todo, habrás creado valor de manera sostenible.

“Lo anterior genera desafíos y sobre todo oportunidades. La búsqueda, el hallazgo y la aplicación sostenible de nuevas herramientas que faciliten la comprensión y gestión de la realidad de las empresas y sus stakeholders generarán una ventaja competitiva, por ello es relevante entender y utilizar los indicadores de gestión como facilitadores de la comunicación con la dirección y gestión de las organizaciones".